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Der Blog für Betriebliches Gesundheitsmanagement

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Präsentismus - Lost in translation

Melanie Linnenschmidt

Präsentismus, als zukünftige Herausforderung im Betrieblichen Gesundheitsmanagement, wird auch in deutschen Unternehmen zunehmend ein Begriff. Leider wird dieser sowohl in der Literatur als auch in der Praxis unterschiedlich verwendet, weshalb nur ein Teil der mit einer Senkung von Präsentismus verbundenen gesundheitlichen und betriebswirtschaftlichen Potenziale genutzt werden. Präsentismus – Produktivitätseinbußen durch verhaltensbedingte Risikofaktoren

Aufgrund einer bislang fehlenden einheitlichen Definition, wird vielmehr von verschiedenen Forschungslinien gesprochen, die sich aus unterschiedlichen Perspektiven mit dem Thema befassen (1). Die Forschung beschäftigt sich vor allem

a)       mit dem Verhalten von Mitarbeitern, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen

b)       mit den Auswirkungen von Krankheiten auf die Produktivität und

c)       mit den Auswirkungen von verhaltensbedingten Risikofaktoren auf die Produktivität.

Zur Untermauerung der ökonomischen Relevanz eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements sind alle drei Phänomene von Bedeutung. Am meisten unterschätzt sind die eindeutigen Zusammenhänge zwischen verhaltensbedingten Risikofaktoren und der Arbeitsproduktivität. Bewegungsmangel, Fehlernährung, mangelndes Stressmanagement, Übergewicht, Rauchen, Bluthochdruck und hohe Cholesterinwerte sind Beispiele für verhaltensbedingte Risikofaktoren, die nachweislich einen negativen Einfluss auf die berufliche Leistungsfähigkeit haben (1). In einer Studie zu Prävalenzen verhaltensbedingter Risikofaktoren wurde eine durchschnittliche Anzahl von 2,16 Risikofaktoren pro Person ermittelt (2). Pro Risikofaktor verloren die Teilnehmer durchschnittlich 2,4% an Arbeitsproduktivität. Aufgrund der hohen Prävalenz von verhaltensbedingten Gesundheitsrisiken bei Mitarbeitern, ist der Verlust an Arbeitsproduktivität durch diese Risiken vielfach höher als der Verlust durch krankheitsbedingte Abwesenheit (1).

Potenzial Lebensstil

Auch Steinke und Badura kommen in ihrem Review zum Stand der Forschung zu dem Ergebnis, dass verhaltensbedingte Risikofaktoren zu einem erheblichen Verlust an Arbeitsproduktivität führen (1). Dass sich die öffentliche Diskussion bislang ausschließlich mit den ersten beiden Forschungsschwerpunkten beschäftigt, ist weder aus Sicht des Mitarbeiters, noch aus betriebs- und volkswirtschaftlicher Perspektive sinnvoll. Wiederholt wurde in Studien gezeigt, dass mit einer steigenden Anzahl an verhaltensbedingten Risikofaktoren auch die Einschränkung der Arbeitsproduktivität linear zunimmt. Umgekehrt liegen eindeutige Hinweise dafür vor, dass die Reduktion von verhaltensbedingten Risikofaktoren zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit und somit Produktivität von Mitarbeitern führt (1). Je Risikofaktor, der abgebaut werden kann, erhöht sich die Produktivität um durchschnittlich 1,9% pro Mitarbeiter (2). Andere Studienergebnisse mit kleinerer Teilnehmeranzahl zeigen eine Reduktion des Präsentismus sogar um 9% (3). Dies sind wichtige Befunde für Unternehmen im Hinblick auf ihr Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Mehr gesundheitsbezogene Eigenverantwortung als Forderung im Rahmen der Führungsaufgabe Gesundheit

Beschäftigen sich Forschung und Praxis zu den Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die Gesundheit von Mitarbeitern bislang ausschließlich mit gesundheitsförderlichem Führungsverhalten als bedingungsbezogene Maßnahme (z.B. durch mehr Wertschätzung, Anerkennung, Feedback, Handlungsspielraum etc.), wird das Wirken von Führungskräften auf die Eigenverantwortung von Mitarbeitern und das Fördern von gesundheitsbewusstem Verhalten bisher kaum thematisiert. Wie die Studie von Burton und Weiter zeigen, hat der individuelle Lebensstil jedoch einen erheblichen Einfluss auf die berufliche Leistungsfähigkeit (2 - 7). Die Beteiligung der Mitarbeiter am Gesundheitsmanagement durch die Wahrnehmung ihrer gesundheitsbezogenen Eigenverantwortung stellt, wie auch Badura und Steinke betonen (8), somit eine logische Schlussfolgerung im Hinblick auf die Gestaltung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement dar. Gesundheit ist in diesem Sinne eben keine „Privatsache“ und das Einfordern von gesundheitsbezogener Eigenverantwortung somit notwendiger Teil der Führungsaufgabe Gesundheit.

Unterstützung bei dem Aufbau und Aufrechterhalten von Gesundheitsverhalten

Sollen Mitarbeiter ihre gesundheitsbezogene Eigenverantwortung besser wahrnehmen, ist die „Implementierung“ von gesundheitsbezogener Eigenverantwortung durch einen Top-down-Ansatz und die Unterstützung des Mitarbeiters durch die direkte Führungskraft Voraussetzung. Das Wirken der Führungskraft als Vorbild sowie die Thematisierung des Gesundheitsverhaltens in vertrauensvollen und wertschätzenden Mitarbeitergesprächen können die Motivation und die Fähigkeit, das eigene Gesundheitsverhalten langfristig zu verbessern, erhöhen (9).

Weniger hilfreich sind hingegen Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, die laut Bundesärztekammer von Krankenkassen und Unternehmen häufig als reines Marketinginstrument missbraucht werden und der Gesundheit der Mitarbeiter wenig nützen (10). Gefordert wird die Ausrichtung auf stärker individualisierte Programme, die eine nachhaltige Verbesserung der Mitarbeitergesundheit und somit lohnenswerte Investition belegen.

 

Quellen:

(1)     Steinke, M. & Badura, B.  (2011). Präsentismus: Ein Review zum Stand der Forschung. 1. Auflage. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2011.

(2)     Burton, W. N. (2006). The association between health risk change and presenteeism change. Journal of Occupational and Environmental Medicine 48(3).

(3)     Pelletier, K. R. (2010). A Review and Analysis of the Clinical and Cost-effectiveness Studies of Comprehensive Health Promotion and Disease Management Programs at the Worksite. Update VIII 2008 to 2010. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(11), 1310-1331.

(4)     J. Ratey, J & Loehr, J. E. (2011). The positive impact of physical activity on cognition during adulthood: a review of underlying mechanisms, evidence, and recommendations. Reviews in the Neuroscience, 22(2), 171–185.

(5)     Bunn, W. B., Stave, Gr M., Downs, K. E., Alvir, J. M. & Dirani, R. (2006). Effect of Smoking Status on Productivity Loss. Journal of Occupational and Environment Medicine, 48(10), 1099-1108. Verfügbar unter: www.tcyh.org/employers/downloads/Effect%20of%20Smoking%20on%20Productivity%20Loss.pdf

(6)     Dregan, A., Stewart, R. & Gulliford, M. C. (2012). Cardiovascular risk factors and cognitive decline in adults aged 50 and over: a population-based cohort study. Age and Ageing, 0, 1-8.

(7)     Halpern, M., Shikiar, R., Rentz, A. & Khan, Z. (2001). Impact of smoking status on workplace absenteeism and productivity. Tobacco Control, 10(3): 233–238.

(8)     Badura, B. & M. Steinke (2012). Die erschöpfte Arbeitswelt. Durch eine Kultur der Achtsamkeit zu mehr Energie, Kreativität, Wohlbefinden und Erfolg! Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.

(9)     Lümkemann, D. (2011). Die Produktivität steigt. Personalmagazin – 03/2011.

(10)  Dokumentation zum 116. Deutschen Ärztetag (2013).Tätigkeitsbericht der Bundesärztekammer. Entschließungen zum Tagesordnungspunkt VI. Deutsches Ärzteblatt, 110(25), A1273-A1280.

 

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